Из десяти бизнес-идей семь-восемь так никогда и не реализуются, — эти неутешительные данные приводятся в деловой прессе. Первопричина неудач кроется в неспособности руководителей создать безопасную среду, где идеи обсуждаются, тестируются и развиваются.
Откуда приходят хорошие идеи? Иногда они появляются в момент озарения, подсказывая решение надоедливой проблемы, от которой вы никак не можете избавиться. А иногда путь к идее пролегает через открытие. И хотя руководитель не всегда является тем, от кого поступают интересные идеи, он играет критически важную роль, создавая безопасную среду, где обсуждаются и тестируются новые замыслы.
Сутью открытия является поиск проблем, требующих решения, анализ информации, которая может указывать на будущие тренды. Ежедневно каждый член организации занимается тем или иным видом поиска: знакомится с последними новостями, посещает производственные цеха, разговаривает с операционным персоналом, встречается с клиентами и коллегами.
Каждый раз, находя любую новую информацию, вы сеете семена открытия. Конечно, это не значит, что все приобретенные данные должны давать толчок к действиям. Но некоторую информацию можно «приберечь на потом», когда ее содержание станет понятным, а ценность очевидной.
Удается или не удается делать открытия, в первую очередь, зависит от качества коммуникаций и движения информационных потоков. В некоторых организациях информация перемещается в пределах замкнутого круга, а состав их команд очень однороден. Поэтому те, кто нуждается в определенной информации, могут ее не получать. А невидимый «забор» между подразделениями бывает настолько «высоким», что не остается места для спонтанных разговоров, которые иногда наталкивают на случайные открытия. Если все имеют подобный опыт и образование, выполняют одинаковые задачи, то зажечь «искру» творческого поиска становится гораздо труднее. Момент «Эврика!» никогда не случится, если руководитель не наладит действенных коммуникаций и не обеспечит свободное движение информации.
Чтобы открытие стало началом процесса генерирования идей, лидеры должны определить определенные параметры. Так, разработчики iPhone, осуществляя поиск и тестирование, действовали в относительно гибких рамках. При этом Стив Джобс потребовал — очень четко отчитываться за сделанное. Но если проблему нужно решить немедленно или если сильно давят бюджетные ограничения – руководитель может сузить границы пространства генерирования идей.
Когда же идея приобретает признаки жизнеспособности — можно начинать движение по ее воплощению. Это значит, что нужно получить поддержку тех, кто не принадлежит к проектной группе. Руководитель должен рассмотреть идею в контексте целой организации. Является ли она революционной по своей сути? Вписывается ли в то, чем традиционно занимается компания?
Лучше всего обращаться за поддержкой к группам или индивидам, наиболее открытым к восприятию нового. Например, если идея по-настоящему прорывная, может быть, не стоит сначала представлять ее на суд финансового директора, который мыслит более традиционными категориями. А может нового вице-президента наняли именно потому, что он имеет хороший «нюх» на интересные творческие вещи? Тогда, наверное, он и станет вашим союзником на первых этапах жизненного цикла замысла. Лидеры должны хорошо знать организационные территории и иметь представление – где находятся потенциальные сторонники, а где те, кто, скорее всего, окажет сопротивление. Сначала нужно привлечь вероятных сторонников, а затем переходить к работе с оппонентами.
То, что сопротивление будет всегда, следует принять как данность. В теории все выступают за изменения и вряд ли кто-то открыто станет выступать против. Но кто-то может говорить что-то примерно такое: «Мы уже пробовали это делать и получили не очень хороший эффект». То есть никто не будет убеждать вас в том, что нужно отказаться от идеи. Просто посылается сигнал: возможно, лучше даже и не пытаться с ней работать. К сопротивлению нужно подготовились, заранее разработав стратегию реагирования на возражения.
Иногда неприятие изменений коренится в страхе перед новым или в опасениях потерять влияние или должность. А, кроме всего, кто-то может иметь вполне обоснованные причины не принимать нововведения. Поэтому руководители должны продумать — как преодолеть страхи или колебания других. Нужно найти способы минимизировать риски, а также донести до людей — какова вероятность успеха и какие преимущества могут принести с собой перемены.
То есть недостаточно иметь хороший замысел — еще нужно создать для него наиболее «плодородную почву» и бережно «выращивать» — от момента открытия до этапа генерации идей и дальше к созданию прототипа и его воплощения в готовый к выводу на рынок продукт.
Ad